פרויקט שחרג מהתקציב. לקוח חשוב שעזב. השקה שנכשלה. החלטה שהתבררה בדיעבד כשגויה.

ברגעים כאלה מנהלים נוטים לעבור במהירות למצב חקירה: מי קיבל את ההחלטה? מי ידע ולא התריע? מי היה צריך לעצור את זה בזמן?

לכאורה, זו בדיוק אחריות ניהולית. ארגון שלא בודק כישלונות ולא דורש דין וחשבון צפוי לחזור עליהם.

אלא שהמחקר הארגוני מצביע על הבחנה קריטית: יש הבדל בין לקיחת אחריות לבין יצירת אשמה, ובין ניתוח של כישלון לבין הפיכת הכישלון לזהותו של האדם שנכשל.

ההבדל הזה אינו סמנטי. הוא קובע אם הארגון ילמד מהכישלון או בעיקר ילמד איך להסתיר את הכישלון הבא.

כשחיפוש אחר אחריות הופך לחיפוש אחר אשם

איימי אדמונדסון מאוניברסיטת הרווארד הראתה כבר במחקריה על ביטחון פסיכולוגי כי צוותים שבהם אנשים מרגישים בטוחים לקחת סיכונים בין־אישיים (להעלות בעיות, לשאול שאלות ולהודות בטעויות) מפגינים יותר התנהגויות של למידה. במחקר שכלל 51 צוותי עבודה, ביטחון פסיכולוגי נמצא קשור להתנהגות לומדת, שבתורה הייתה קשורה לביצועי הצוות.

המחקר על Error Management Culture מגיע למסקנה דומה מכיוון אחר. מחקר שפורסם ב־Journal of Applied Psychology ובחן עשרות ארגונים בהולנד ובגרמניה מצא קשר חיובי בין תרבות שבה מדברים על טעויות, מנתחים אותן ומתקנים אותן במהירות לבין מדדי ביצוע ארגוניים.

לעומת זאת, מחקר על דפוסים של זהירות והאשמה בארגונים מצא כי הם עלולים לחסום בדיוק את התהליכים שהנהלה זקוקה להם לאחר כישלון: רפלקציה, תקשורת ולמידה.

וזה הפרדוקס: ככל שכישלון מאיים יותר על הארגון, כך גובר הדחף למצוא במהירות מי אחראי לו. אלא שדווקא התגובה הזאת עלולה להפוך את המידע החשוב ביותר לפחות נגיש. אם הודאה בטעות מסכנת את המעמד שלי, את היחסים שלי עם המנהל או את האופן שבו יראו אותי בעתיד, יש לי תמריץ מצוין להסביר, להצטדק, להקטין, להרחיק אחריות, ובעיקר לא לחשוף את כל מה שאני יודעת.

חוקרים אף טבעו את המונח swift blame (האשמה מהירה) לתגובה שבה הצורך לייחס אשמה מקדים בירור מורכב יותר של הגורמים לכשל. לטענתם, תגובה כזו עלולה לעוות שיפוט, להחריף קונפליקט ולפגוע בלמידה הארגונית ( Skarlicki, D. P., Kay, A. A., Aquino, K., & Fushtey, D. 2017) .

כלומר, הבעיה איננה שמנהלים דורשים אחריות. הבעיה מתחילה כשאחריות הופכת לזהות.

לא עוד: קיבלת החלטה שגויה.

אלא: אתה אדם שאי אפשר לסמוך על שיקול הדעת שלו.

לא: נכשלנו בפרויקט הזה.

אלא: אנחנו צוות שלא יודע לבצע.

ברגע הזה, הארגון כבר אינו רק מנתח אירוע. הוא מייצר זהות סביבו.

וכאן נכנסת מילה שכמעט לא שומעים בחדרי הנהלה: מחילה

המילה "מחילה" נשמעת במבט ראשון זרה לעולם הניהול. אולי אפילו מסוכנת. ארגונים הרי אינם יכולים להתנהל על בסיס גישה של "לא נורא". מנהלים נדרשים להציב סטנדרטים, לתת משוב, לדרוש תיקון ולעיתים גם להפעיל סנקציות.

אבל מחילה אינה ההפך מאחריות.

למעשה, בספרות הארגונית קיים כבר יותר מעשור תחום מחקר העוסק באקלים ארגוני של סלחנות. החוקרים Ryan Fehr ו־Michele Gelfand הציעו רעיון של "ארגון סולח", שבבסיסו לא התעלמות מהעוול אלא שילוב של חמלה, מתינות וצדק שמטרתו גם תיקון ושיקום.

זהו חיבור חשוב.

במונחים ניהוליים, מחילה אינה מחיקת הכשל. היא הפסקת הזיהוי בין האדם לבין הכשל לאחר שהאחריות לכשל נלקחה.

אפשר לומר לעובד: ההחלטה הזאת הייתה לא מקצועית, היו לה השלכות, אנחנו צריכים להבין מדוע היא התקבלה ולוודא שלא תחזור, ובאותה נשימה לא להחליט שמעכשיו הוא "זה שעשה את הטעות".

אפשר גם כמנהל לומר לעצמי: קיבלתי החלטה גרועה. אני אחראית לתוצאות שלה. אני צריכה לתקן את מה שניתן ולשנות את הדרך שבה אקבל החלטות בעתיד.

אבל אני אינני ההחלטה הזאת.

עשיתי טעות, אבל אני אינני הטעות.
נכשלנו, אבל אנחנו איננו הכישלון.

זו אינה הקלה באחריות. להפך. לעיתים קל יותר להתגונן מפני ביקורת מאשר להתבונן באופן מלא במה שעשינו. מחילה מאפשרת לדרוש תיקון בלי לדרוש מהאדם לשלם על הטעות שוב ושוב באמצעות בושה, תיוג או אובדן אמון בלתי הפיך. היא אינה אומרת שלא יהיו השלכות.

מחילה גם אינה שכחה.

היא אומרת שאחרי שביררנו מה קרה, לקחנו אחריות ותיקנו את מה שניתן לתקן, איננו חייבים להמשיך לנהל את האדם מתוך החוב שיצר רגע אחד בעבר.

חמלה אינה הנמכת סטנדרטים ואינה יוצרת ותרנות.

גם כאן המחקר מעניין. בסדרה של ארבעה ניסויים מצאו החוקרות Juliana Breines ו־Serena Chen כי תגובה של חמלה עצמית לאחר כישלון לא הפחיתה מוטיבציה להשתפר. במקרים שנבדקו היא עשתה את ההפך: המשתתפים הביעו יותר רצון לתקן פגיעה שעשו, להשקיע בשינוי חולשות ואף השקיעו יותר זמן בלמידה לאחר כישלון במבחן.

המשמעות הניהולית אינה שצריך לעטוף כל כשל בחיבוק.

היא שמנהלים אינם חייבים לבחור בין שני קצוות מדומים: להיות תובעניים או להיות אנושיים.

אפשר לומר: מה שעשית לא היה מספיק טוב מבלי לומר: אתה לא מספיק טוב.

אפשר לדרוש סטנדרט גבוה  בלי להפוך את הפער מהסטנדרט לפסק דין על האדם.

ואפשר לקיים תחקיר קשה מאוד בתוך מרחב שאינו משפיל.

למעשה, ייתכן שזה בדיוק התנאי לתחקיר טוב.

השאלה החשובה אחרי כישלון אינה רק "מה השתבש?"

בשפה העברית, המילה תשובה אינה מתארת רק מתן מענה. השורש שלה הוא ש־ו־ב: חזרה.

אפשר לקרוא את הרעיון הזה גם מחוץ להקשרו הדתי: תיקון אינו בהכרח יצירת אדם חדש או ארגון חדש. לפעמים הוא חזרה למשהו שאנחנו כבר יודעים שאנחנו רוצים להיות.

אחרי כישלון מנהלים שואלים בדרך כלל: מה עשינו לא נכון?

זו שאלה הכרחית.

אבל יש שאלה נוספת, אולי עמוקה ממנה:

ממה התרחקנו?

אם איבדנו לקוח משום שהפסקנו להקשיב לו – אולי איננו צריכים "להמציא" ערך חדש אלא לחזור לארגון המקשיב שהיינו או שאנחנו יודעים שאנחנו. 

אם הנהלה הסתירה בעיה במשך חודשים – אולי האתגר איננו לנסח עוד נוהל, אלא לחזור לערך של שקיפות שמופיע כבר על קירות הארגון.

אם מנהל פגע באדם מתוך לחץ – אולי השאלה אינה רק איזה משפט היה עליו לומר אחרת, אלא מאיזה סוג של מנהיגות הוא התרחק באותו רגע.

בעולם ניהולי שמרבה לעסוק בפערים, בחולשות ובתיקון ליקויים, אני מציעה הרחבה של נקודת המבט: במקום לשאול רק מה חסר לנו, אפשר לשאול איזה דבר חשוב שכבר היה שלנו איבדנו בדרך.

מכישלון לתנועה

אחרי כישלון, מנהלים זקוקים לאופטימיות, אמפתיה עובדות, אחריות ותיקון.

צריך לברר מה קרה. להבין אילו החלטות התקבלו. לזהות כשלים בתהליך. לבדוק היכן היה מידע שלא הגיע למקום הנכון. להבחין בין טעות סבירה, שיקול דעת לקוי ורשלנות. להחליט מה צריך להשתנות ומי אחראי לכך.

אבל בסוף התהליך קיימת עוד החלטה ניהולית, שלעתים אינה נאמרת בקול:

מה יהיה מעמדו של מי שנכשל אצלנו עכשיו?

האם הכישלון יהפוך לתווית שתלווה אותו, או למידע שממנו הוא והארגון יכולים ללמוד?

זה המקום שבו מחילה הופכת ממושג רוחני לפרקטיקה ניהולית.

מחילה ניהולית אינה ויתור על החשבון. היא סירוב להפוך את החשבון לזהות.

היא היכולת להחזיק בו־זמנית שתי אמיתות: מה שקרה היה חשוב מספיק כדי שניקח עליו אחריות מלאה; ומי שטעה גדול יותר מהרגע שבו טעה.

אולי זה גם ההבדל בין ארגון שמעניש כישלונות לבין ארגון שבאמת לומד מהם.

הראשון שואל מי אשם.

השני אינו מוותר על השאלה מי אחראי אבל ממשיך ממנה לשאלות חשובות יותר:

מה עלינו להבין?
מה עלינו לתקן?
וממה התרחקנו שאנחנו רוצים עכשיו לשוב אליו?